Biên dịch theo tạp chí DigitalArt | vietnameseby www.cgezine.com

 “...Trở thành một design leader hiểu đơn giản hơn là trở thành một nguồn cảm hứng trong studio – đó là những người tìm mọi cách vượt qua mọi giới hạn trong lĩnh vực thiết kế...”
-- MICHAEL BURNS --

Chúng ta hãy cùng nói về một số nhà quản lý thiết kế đồ họa hàng đầu để hiểu thêm về quá trình tạo dựng một nhóm thiết kế thành công, và cùng phân tích một số mẹo nhỏ giúp bạn và những người đam mê lĩnh vực này có thể trở thành những nhà lãnh đạo thiết kế tương lai.

Một thông điệp then chốt cho một nhóm thiết kế thành công chính là không bao giờ chấp nhận một phong cách độc đoán trong công việc và sáng tạo – đó chính là đạo đức nghề nghiệp của bạn, nếu không tốt hơn là bạn hãy tự mình rút khỏi lĩnh vực này và hãy chấp nhận làm thuê trong  vai trờ một nhà thiết kế tự do để hoàn thành các nhiệm vụ được thuê mướn mà không phải động não quá nhiều để sáng tạo.

“Nếu bạn muốn xây dựng một nhóm thiết kế thật hiệu quả, thì điều quyết định ở đây là liệu bạn có thực sự muốn xây dựng một nhóm sáng tạo hay chỉ đơn giản là một nhóm công nhân lắp ráp theo dây chuyền,” Malcolm Garrett, trưởng nhóm thiết kế của I-mmersion tại Toronto cho biết.



“Cá nhân tôi rất thích làm việc theo nhóm,” Tom Evans, lãnh đạo nhóm sáng tạo của Mook cho biết. “Nhất là khi ở đó, mọi người có những ý tưởng mà có thể tôi chưa bao giờ nghĩ đến, và tôi thích việc phát hiện các tài năng và nuôi dưỡng nó. Quản lý một nhóm thiết kế sẽ khá dễ dàng nếu ở đó cũng giống như ở Mook, tại đây tất cả các thành viên đơn lẻ đều là những tài năng. Điều khác biệt khi làm công việc quản lý thiết kế ở đây là làm việc với mọi người theo chiều sâu của họ - sau đó bạn chỉ việc tìm cách ghép nối các ý tưởng đó bằng khả năng tổng hợp sáng tạo của mình !”

Andy Cameron, trưởng nhóm sáng tạo phòng tương tác thiết kế tại Fabrica, thuộc trung tâm nghiên cứu Benetton, cũng có những nhận xét tương tự. Cameron cũng cảm thấy rằng, làm việc theo nhóm luôn có hiệu quả hơn so với làm việc một mình. “Quá trình biên tập nội bộ trong một nhóm – đôi lúc cũng là một quá trình mang tính cạnh tranh, thậm chí là đối lập nhau – có thể sẽ rất có giá trị trong việc duy trì sự trong sáng, minh bạch và chất lượng của một dự án,” anh nói. “Có thể sẽ không dễ dàng gì hơn khi làm việc theo cách này nhưng tôi cho rằng đó là cách tốt hơn.”

“Điều đó nói lên rằng, các cá nhân đơn lẻ, không theo nhóm, phải là nơi đầu tiên đề xuất ra các ý tưởng,” Cameron nói tiếp. “Điều quan trọng là mọi người trong nhóm cảm thấy thoải mái theo các dòng suy tưởng sáng tạo riêng của mình. Và nó cũng rất quan trọng để tránh việc phân công một khối lượng công việc cho một nhóm mà tại đó sẽ có một vài người tập trung vào tư duy còn những người khác thì lao vào thực thi công việc. 

Có nghĩa là một nhóm sẽ sử dụng tất cả mọi nguồn sáng tạo sẵn có trong bạn để so sánh với các ý tưởng khác và tìm ra phương án tốt nhất. Và thỉnh thoảng có một số người có kỹ thuật hơn – những người chuyên nghiệp hơn – có những ý tưởng tốt hơn, nhưng không phải khi nào cũng vậy.”

Còn theo Daniel Birch, trưởng nhóm sáng tạo của JKD. “Động lực của nhóm thiết kế đồ họa số chính là những thay đổi trong khi phạm vi các kỹ năng cần thiết đang dần được mở rộng và lớn dần,” Birch cho biết. “Bổ sung vào các hiểu biết đang dần mở rộng của các yêu cầu của người sử dụng (các bản thiết kế) và bạn cũng có một vài áp lực thú vị và một công việc mang tính phát triển linh hoạt và hiệu quả.”

{mospagebreak}

KÍCH CỠ CÓ QUAN TRỌNG ?

Thật sự, ở đây không có một quy mô tối ưu nào cho một nhóm sáng tạo. Theo Clement Mok, cựu lãnh đạo nhóm sáng tạo tại hãng Apple và là nhà sáng lậo của nhiều doanh nghiệp kiểu mẫu như Studio Archetype, CMCD, và NetObjects, thì mọi thứ đều phụ thuộc vào loại hình công việc mà công ty bạn đảm nhận. “Câu hỏi ở đây phải là ai là người mà chúng ta đang muốn tối ưu,”

Được biết, gần đây Mok cũng được mời vào cương vị lãnh đạo phòng sáng tạo Sapient, trực thuộc trung tâmVisual Symbols Library và đồng thời đảm nhiệm vị trí chủ tịch điều hành của AIGA. “Tôi đang ở trong một vị trí mà tại đó mỗi một người là một nguồn sáng tạo dồi dào và cũng là nơi mà con số 150 nhân viên của hãng vẫn không đủ lớn để đảm nhận các công việc tại đây. Hãy nhìn vào Apple. Tại đó, số nhân viên của phòng sáng tạo luôn có trên con số 150. Ở Pixar ( thuộc Disney) thì con số này là trên 500 nhân viên. Nó là cả một vấn đề khi bạn phải tìm cách căn bằng giữa các tác động của công việc và niềm vui cá nhân bắt đầu từ nó.”

Nhưng không phải ai cũng có cùng quan điểm với Mok. “Các công ty sáng tạo và có tính chất đổi mới thường có số nhân viên ít hơn con số 10,” Piero Frescobaldi, giám đốc của hãng Unit9 cho biết. “Vượt ngưỡng đó, các công ty bắt đầu cảm thấy sức ép của áp lực tài chính và áp lực quản lý con người, và các áp lực khác về tổ chức và chuẩn hóa. Bởi thế, khi đó họ chỉ có thể dành một số lượng % thời gian nhỏ hơn được dành cho sáng tạo và nghiên cứu khi mà phải dành nhiều thời gian hơn để giải quyết các áp lực trên.”

Chris Brown thuộc NetInfo cũng cho rằng, các nhóm nhỏ hơn đảm nhận và xử lý các dự án và công việc mang tính sáng tạo sẽ tốt hơn. “Nói chung điều này là đúng, bởi vì bạn thật sự sẽ có dịp biết thêm các ý tưởng và kiến thức từ các thành viên khác trong nhóm, có sự hiểu biết lẫn nhau và đồng hành cùng họ xuyên qua các dự án,” Anh nói. “Điều này thường nuôi dưỡng các mỗi quan hệ cá nhân mạnh mẽ và hướng tới một chiều sâu thực sự để đảm bảo có thể cho ra các sản phẩm chất lượng. Sức mạnh thực sự ở đây cũng giống như hiệu ứng của những hạt tuyết, trong lĩnh vực này, một dự án thành công luôn tiếp sinh lực mạnh mẽ cho nhóm của bạn trong các dự án tiếp theo.”

“Có những công ty sáng tạo có thể hoạt động tốt trong mọi kích thước, trong phạm vi từ vài người đến hàng ngàn người,” Peter Young, giám đốc thương mại của xưởng Mirror Image cho biết. “Điều tạo ra các tham vọng và khả năng của họ không phụ thuộc vào kích cỡ của họ mà phụ thuộc vào các tài năng đơn lẻ và đặc thù của hãng. Đấy không phải là kích thước của công ty, mà đó chính là kích cỡ của các ý tưởng trong công ty đó.”

Theo chuyên gia Brian Willman thuộc trung tâm Centre for Creative Business Organizational Behaviour, các kịch bản tương tự cũng xảy ra với các doanh nghiệp lớn, nhưng cũng đến một số vấn đề khác. Ông cho rằng, mọi thứ sẽ trở nên thách thức hơn khi phải tìm cách duy trì và nhận diện một số lượng lớn các cá nhân theo những phương thức khác nhau nhưng nhất quán để đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển theo đúng hướng. “Câu trả lời ở đây có lẽ là phân lập thành các đơn vị nhỏ để quản lý, điều mà các hãng lớn đang làm hiện nay, và đó cũng là cách để đảm bảo có được các tập thể lãnh đạo tốt, tránh quan liêu.”

Trong thế giới VFX (visual effects) rộng lớn, các nhóm sáng tạo chính là những khuôn mẫu tuyệt vời, đặc biệt là trong các dự án điện ảnh CG. Cụ thể, hãng hiệu ứng Double Negative (xem thêm bài: World Trader Center, tái hiện nỗi thang thương - trang 68 của CGEZINE số thứ 2) khởi nghiệp được xây dựng với khoảng 35 nhân viên, và có số nhân viên cốt cán vào tầm 10-15 người. “Mỗi năm chúng tôi lại nói, ‘OK, đây là con số lớn mà chúng tôi đã có được,’ hằng năm, chúng tôi vẫn phải giữ nhịp phát triển và cố gắng hạn chế sự phình lên của nhân viên, nhưng giờ đây chúng con số đó của chúng tôi đã lên tới 200 nhân viên,” Paul Franklin - giám sát hiệu ứng của  Double Negative cho biết.

“Tại điểm này, quan trọng là bạn phải làm mọi thứ để đẩy mạnh tính truyền thông xuyên suốt trong công ty. Cách khác để giải quyết điều này chính là tuyển mộ các nhân viên có khả năng diễn đạt và đảm nhận vai trò truyền thông tốt đặt vào vị trí lãnh đạo nhóm và sau đó tìm cách khích lệ, động viên họ để tạo sự tương tác nhịp nhàng trong công ty.

Tôi muốn nói rằng, kích thước khả thi tối đa của một công ty sáng tạo trong lĩnh vực đồ họa sẽ là tầm 250 nhân viên, sau đó bạn có thể cần phải bắt đầu tìm cách tách thành các nhóm tự quản nhỏ hơn, và chia sẻ chung các cơ sở hạ tầng cũng như các chuẩn mực nghề nghiệp nào đó mà công ty đặt ra cho các nhóm tự quản này.”

{mospagebreak}

 MÔI TRƯỜNG & NHÂN SỰ

Việc tìm kiếm môi trường làm việc tối ưu lại là một vấn đề khác. Các môi trường mở dạng open-plan chính là nơi thông dụng nhất dành cho các nhóm sáng tạo.

“Chúng tôi kết hợp các dự án ‘bán mở’ và các dự án mở hoàn toàn lại với nhau,” Paul Franklin nói. “Văn phòng kế hoạch mở dành cho các nhóm dự án lớn - nơi mà sự tăng tốc của truyền thông và sự liên lạc giữa các thành viên trong nhóm luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng. Trong cả hai trường hợp, chúng tôi luôn cố gắng không quá ưu đãi bất kỳ một trường hợp nào, cũng như không cô lập bất kỳ một nhóm hay thành viên nào.”

Điều này cũng tương tự với nhiều công ty thiết kế truyền thống. “Các kế hoạch mở luôn cổ vũ và thúc đẩy sự liên lạc giữ mọi người trong nhóm,” Daniel Birch của JKD cho biết. “Hơn nữa, bạn cũng phải luôn cần tạo ra nhiều không gian gặp gỡ riêng biệt nhằm lôi kéo và thu hút mọi người.”

Chris Brown của hãng NetInfo thì nhấn mạnh rằng, một môi trường lý tưởng chính là nơi mà người làm việc có thể nhìn và lắng nghe về công việc, cũng như có thể đối thoại với mọi người trong nhóm, “Điều đó thực sự rất quan trọng để có được một môi trường sáng tạo và thân thiện,” anh nói. “Cá nhân tôi luôn hướng tới một môi trường thú vị, có kế hoạch, lôi cuốn và đầy những hiệu ứng kích thích.”

Hãy giữ cho các nhân viên thiết kế của bạn sáng tạo và hãy giữ sự tươi sáng cho các ý tưởng sáng tạo đó, để đưa nhóm của bạn tiến về vượt lên trước trên sân chơi đầy khốc liệt này. “Bạn cần phải đảm bảo rằng họ không ngồi tại những chiếc bàn và cùng lắp ráp những ý tưởng rời rạc, hay làm những công việc nghèo nàn giống nhau,” Dan Birch nói. “Dần dần bất kỳ các mẫu thiết kế nào cũng trở nên buồn tẻ và thiếu sáng tạo. Tôi phải tự đảm bảo rằng, tôi đam mê những điều mới lạ, và tôi không có bất kỳ hành động hay tư duy tiêu cực nào về những nỗ lực của nhóm nhằm thúc đẩy sự sáng tạo chung của chính bản thân họ cũng như của cả nhóm.”

Brian Willman khuyên các nhà thiết kế không nên bị vắt kiệt sức. “Cần phải có một khối lượng công việc phù hợp cho phép duy trì và phát triển sự sáng tạo,” anh nói. “Không được quá nhiều, hay quá ít, nếu không các thách thức sẽ quá lớn hoặc nhỏ dần và mất dần sự sáng tạo. Ngược lại, nếu  có một lượng sức ép tối ưu mà bạn có thể đặt lên vai mọi người trong nhóm, thì nhất định họ sẽ không đánh mất khả năng đảm nhận các công việc tốt. Hãy kích thích họ với các công việc, dự án có tính thú vị, thách thức và đầy ý nghĩa” 

“Bạn cũng có thể cho họ nhiều cơ hội để theo đuổi các đam mê riêng của họ, những thứ cho phép họ kết hợp với các cộng sự tương đương, thậm chí đôi lúc còn là các đối thủ,” anh nói tiếp. “Trong vai trò một người lãnh đạo, bạn cần phải có thái độ khoan dung về điều này, và nó thường là yếu tố cạnh tranh nhằm nuôi dưỡng và phát triển các ý tưởng sáng tạo tốt nhất.”

Ban quản lý của hãng Unit9 cũng chia sẻ quan điểm này. “Một thứ mà chúng tôi rất tự hào chính là chúng tôi đã tạo ra các mối quan hệ đối tác giữa các văn phòng sáng tạo của các bộ phận khác nhau trên toàn cầu,” Piero Frescobaldi - giám đốc hãng Unit9 cho biết. “Điều này giúp chia sẻ các ý tưởng, văn hóa và sáng tạo. Chúng tôi có một chương trình hoán đổi giữa các nhóm trong lĩnh vực sáng tạo và những người phát triển từ mỗi công ty đến chỗ chúng tôi trong 3 tháng và chúng tôi cũng chuyển các nhân viên của chúng tôi đến chỗ họ trong thời gian đó. Chính sách này vừa mới được bắt đầu và mọi thứ hoạt động rất suôn sẻ. Chúng tôi cũng cho phép mọi người có thể dành thời gian để thăm thú các cuộc triển lãm mà họ thích cũng như thực hiện các dự án riêng của họ.”

Các CEO (Chief Excutive Officer - giám đốc điều hành) và các giám đốc cũng được khuyên nên dành cho các nhà sáng tạo thời gian và cơ hội để nghiên cứu và khám phát trước lúc khởi động mọi dự án của hãng. “Điều này giúp đầu óc họ thảnh thơi để ước lượng các phong cách và khuynh hướng khác, và cho phép họ tiếp cận gần hơn với các trải nghiệm và khái niệm mới mang tính cạnh tranh hơn,” Marc Peter, giám đốc sáng tạo và là đồng sáng lập của hãng on-IDLE nhận xét. “Hãy giành thời gian cho các chuyên viên sáng tạo của bạn tham dự các liên hoan film và các cuộc triển lãm nhằm mở rộng mạng lưới tiếp xúc và tâm trí của họ.”

Dĩ nhiên, đó không phải lúc nào cũng nằm đọc các cuốn tạp chí và tham dự vào các chuyến hành trình vô bổ. Các nhóm thiết kế cần phải làm việc và vai trò chủ chốt của người lãnh đạo nhóm này chính là phân phối thông tin và quản lý các dự án. Clement Mok nhấn mạnh rằng, cần phải giải thích đầy đủ phạm vi và khối lượng công việc của các dự án này này. “Nếu họ không am tường những thứ mà bạn muốn họ làm, bạn cần giúp nhóm hiểu vấn đề mà họ đang giải quyết một cách mạch lạc,” anh nói. “Đây là cách duy nhất để thu hút và đưa họ đảm nhận các dự án mà hãng đang cần giải quyết.”

 “Một bản thảo dự án tốt cần phải luôn có một điểm xuất phát cho bất kỳ một nhóm sáng tạo nào tham gia dự án đó,” PeterYoung cũng đồng ý với quan điểm này. “Nó tạo đà cho việc phát triển sáng tạo và giúp họ tập trung vào các kết quả mà nhóm mong muốn. Một điểm đặc biệt nào đó trong hợp đồng với khách hàng có thể giúp tránh các sự hiểu nhầm đáng tiếc trong bản dự thảo và giúp các nhóm sáng tạo  có thể cập nhật và phát triển hơn. Cũng cần phải giữ mạch ‘đều đều’ giữa các cuộc gặp gỡ và một quy trình sản xuất đáng tin cậy nhằm giữ cho các dự án được tiến hành thuận lợi và giúp rất nhiều cho ngân quỹ của bạn.”

{mospagebreak}

Luôn giữ sự nhạy bén

Unit9 sử dụng một hệ thống thư tín nội bộ (gọi là digital spaghetti), hệ thống này cho phép thông tin tới mọi người 3 tuần 1 lần về các dự án đã hoàn thành, các giải thưởng, các nhóm và các chiến thắng mới của họ. 

“Đó cũng là một trong những lĩnh vực tiêu biểu cho phong cách làm việc ‘What’s interesting out there’, cho phép họ có thể đối chiếu tất cả các site, các dự án hay các bản minh họa thú vị mà bất kỳ một ai đó đã tạo ra trong thời gian gần đó,” Piero Frescobaldi nói. “Nói cách khác, chúng tôi sử dụng một cái bảng lớn, nơi sẽ hiển thị tất cả các dự án mới của hãng và mọi người có thể trình bày hay đóng góp các ý tưởng của mình dựa trên các ý tưởng của dự án.”

Double Negative giữ các nhóm sáng tạo luôn trong trạng thái nhạy bén (in touch) thông qua các nhóm tin nội bộ và các trang web của hệ thống mạng nội bộ (intranet) của studio, và thông qua các cuộc gặp gỡ thông thường với đội dự án. “Chúng tôi có các nhâm viên chuyên trách giữ các thông tin trong hệ thống mạng nội bộ luôn được cập nhật, trong khi các thông tin kỹ thuật luôn được hỗ trợ bởi nhóm biên tập của chúng tôi sẽ được chuyển thẳng tới một hệ thống cơ sở dữ liệu toàn cầu của chúng tôi,” Paul Franklin tiết lộ. “Hệ thống cơ sở dữ liệu sẽ được phân phối tới hệ thống intranet thông qua một số công cụ biên tập số của chúng tôi. Các công cụ sản xuất số cũng giao tiếp với intranet và khởi tạo các thông tin khi công việc tiến triển”

“Trong quá trình sản xuất, chúng tôi có các phiên làm việc thường nhật để xem xét và tổng kết lại các kết quả render and composites của đêm trước. Lúc bắt đầu một sản phẩm mới, các phiên làm việc ‘thường nhật’ sẽ được tiến hành chung và dựa trên các phương diện thiết kế đòi hỏi. Sau đó sẽ tập trung toàn lực trên các cảnh quay và sequences thực sự. Tất cả các thành viên trong nhóm sẽ dồn tâm trí của mình vào một phân cảnh với sự tham gia hàng ngày của các chuyên viên cao cấp nếu cần – quan trọng là mọi người đều có thể tự nhận ra vai trò quan trọng của họ trong tiến trình đó.”

Brian Willman, chuyên gia sáng tạo doanh nghiệp nhận định rằng, sẽ rất quan trọng khi tạo ra một môi trường mà tại đó mọi người được hỗ trợ và động viên đúng mực. 

“Bởi vì đó là một ranh giới tốt trong việc kích thích các cộng sự của bạn cũng như khả năng gỡ rối bằng sức mạnh tập thể,” anh nói. “Chiến lược này cần phải nhạy bén với các tình huống cụ thể để giúp họ phát triển, nhưng cần lưu ý những điều cản trở chúng - chẳng hạn, các hoạt động chính trị - những thứ có thể giết chết sự sáng tạo. Trong vai trò một design leader, bạn cần phải trở nên sáng tạo hơn, thông minh và nhạy bén hơn, bằng cách kết hợp các yếu tố đó thành công thì bạn mới là kẻ thắng cuộc.”

{mospagebreak}

Bản chất và nuôi dướng
Những gì mà bạn cần để trở thành một design leader

Theo Dan Birch của hãng JKD, các phương thức tiếp cận và những hiểu biết sâu sắc khi làm việc trong một hãng thiết kế hay một studio chuyên về CG là một điều đặc biệt quan trọng và cần chú ý 

“Cá c tâm hồn sáng tạo luôn cần một sự quan tâm và bồi dưỡng từ nhiều góc độ, vì dù thực tế đó là một công việc như bao việc khác, nhưng bất kỳ một bản thiết kế nào cũng ẩn chứa các sáng tạo mang tính cá nhân,” anh nói.“Các kiến thức này chính là chìa khóa để mang lại những điều tốt đẹp nhất cho các nhân viên của bạn. Một trong những ký năng quan trọng nhất khác nữa chính là khả năng quyết đoán của bạn. Tất cả các dự án đều yêu cầu bạn phải có một số quyết định đối với các vấn đề phát sinh không chỉ từ việc thiết kế, và bạn và cả nhóm thiết kế cần phải được giải quyết chúng một cách trọn vẹn. Bằng không, bạn hãy rời khỏi vị trính lãnh đạo nhóm thiết kế đi thì vừa.”

Piero Frescobaldi, tổng giám đốc phòng tương tác Unit9, cảm thấy những người lãnh đạo các nhóm thiết kế cần phải tránh các ham muốn thiết kế (dù thực sự họ là những tay thiết kế cừ khôi).“Một điều hiển nhiên, họ đang là một nhà thiết kế giỏi, mặt khác họ lại đang dẫn dắt một nhóm các nhà thiết kế,” ông nói. “Nếu việc thiết kế đã ăn sâu vào tiềm thức và tâm khảm của một ai đó, thì có lẽ họ khó mà trở thành một design leader tốt được. Một design leader cừ khôi cũng giống như một giáo viên giỏi. Những người mà họ làm mọi cách để chỉ dẫn, động viên và thúc đẩy nhóm để cùng nhau thực hiện công việc tốt nhất trong khả năng có thể, để ‘vắt ép’ năng lực thiết kế của các nhà thiết kế trong nhóm tiến tới ngưỡng tối đa.”

Paul Franklin, giám sát kỹ xảo CG tại Double Negative - hãng đã tạo các kỹ xảo vô cùng ấn tượng trong các bộ phim The Chronicles Of Riddick, Sahara và gần đây là World Trader Center (Xem thêm trong bài World Trader Center - Tái hiện nỗi tang thương ở trang 68 của tạp chí CGEZINE số thứ 2) - cũng cho rằng, kiến thức là nền tảng của mọi thứ.

“Trong các bộ phim VFX, điều quan trọng là phải kết hợp được việc phát triển và xây dựng các  scene hiệu ứng cùng với một kiến thức sâu sắc về điện ảnh và các hệ thống lý luận của nó,” Anh nói.

“Ngoài điều này ra, tôi nghĩ rằng để sinh động hơn bạn cần phải có những hiểu biết rộng lớn về nghệ thuật và thiết để để có thể giúp bạn vượt qua các giới hạn về  thể loại và kỹ thuật, và cho phép bạn tiếp cận được các vấn đề từ các góc độ khác nhau.”

 “Là một nhà lãnh đạo, yêu cầu bạn phải có khả năng trình bày mạch lạc tất cả các ý tưởng và các nội dung dự án của bạn trong tất cả các tình huống tới các thành viên trong nhóm bạn phụ trách,” anh nói thêm. “Xét về bản chất, sản xuất kỹ xảo số là một lĩnh vực kỹ thuật vô cùng phức tạp và đầy rối rắm, bởi vậy, một điều quan trọng nữa là bạn cần phải có khả năng giao tiếp để truyền thông tới các khách hàng của bạn trong ‘ngôn ngữ’ mà họ có thể hiểu được một cách dễ dàng nhất. Dĩ nhiên, một điều nữa cũng giúp ích bạn rất nhiều đó là khả năng vẽ vời của bạn, bạn phải biết vẽ !”

Marc Peter, giám đốc sáng tạo tại hãng on-IDLE cho rằng, một design leader là một người sáng tạo - người có phẩm chất của một người lãnh đạo - những người có thể đưa ra các concepts, nhưng họ sẽ đưa chúng cho đội ngũ thiết kế của họ để phát triển chúng.

“Một design leader phải có tính cách của một nhà thủ lĩnh - họ phải đồng hành với các cộng sự và tìm mọi cách truyền cảm hứng cho họ,” ông nói. “Họ có thể không phải là nhà sáng tạo xuất sắc nhất trong đội, nhưng họ phải là người tạo cảm hứng số 1 cho nhóm. Một nhà lãnh đạo thiết kế đưa ra các ý tưởng và đặt ra đâu là đích cần phải đạt đến và phải có được sự tiếp xúc, liên hệ với một mạng lưới các cá nhân hay các công ty tương tự để thực hiện ý tưởng và đích đến đó.”

{mospagebreak}

Phương thức lãnh đạo của Malcolm Garrett

“Điều hành 1 nhóm thiết kế đã đành, nhưng việc quản lý một công ty thiết kế lại là một vấn đề khác hẳn”
- MALCOLM GARRETT -

Sự nghiệp thiết kế của Malcolm Garrett đi lên như diều gặp gió. “Khá đơn giản, đó là đường tắt hơn là bước nhảy trực tiếp, một công việc tức thời mà tôi coi như là một giải pháp để sau này theo đuổi lĩnh vực Kiến trúc,” ông nói. “Lĩnh vực mà tôi hằng mơ ước và là đam mê số 1 của tôi, và có vẻ việc tôi phải tạm gác đam mê đó lại khi tôi mới 16 tuổi để sẵn sàng cho một nền tảng giáo dục khác cũng là một sự lựa chọn.”

Là một nhà tiên phong trong lĩnh vực thiết kế tương tác, Malcolm Garrett hiện là giáo sư của RDI và là nhà thiết kế tương tác (interactive designer) đầu tiên vinh dự được nhận giải thưởng danh dự Royal Designer for Industry vào năm 2000.

Ông cũng là nhà sáng lập ra Assorted Images vào năm 1978 và sau đó hợp tác với Kasper de Graaf trong tạp chí New Sounds New Styles, và trở thành đồng giám đốc của hãng cho đến năm 1994, sau đó là nhà sản xuất và hàng loạt cương vị khác liên quan đến lĩnh vực nghệ thuật và từng lãnh đạo các nghệ sĩ CG nổi danh như Buzzcocks, Duran Duran, Culture Club, Simple Minds và Peter Gabriel. Công việc của ông bao trùm lên một lĩnh vực rộng lớn của CG và là một người có nhiều ảnh hưởng quan trọng cho sự phát triển trong lĩnh vực thiết kế đồ họa đương đại của Anh Quốc.

Từ năm 1994 đến 2002, Garrett lãnh đạo hãng truyền thông tương tác AMX và là công ty truyền thông mới duy nhất có tên trong danh dách 100 hãng sáng tạo tiên phong hàng đầu trong cuộc bầu chọn của BT. Dưới sự lãnh đạo của Garrett, AMX đã giành các giải thưởng về sáng tạo, kỹ xảo thương mại, và công nghệ xuất sắc nhất tại nhiều lễ trao giải uy tín, làm việc với các khách hàng nổi tiếng như Barclays, Hewlett Packard, BT, Channel 4, The Woolwich, và The Science Museum xuyên qua một phạm vi rộng lớn từ Internet tới truyền hình tương tác cũng như các thiết bị điện toán cầm tay.

Garrett hiện là giám đốc thiết kế tại hãng I-mmersion ở Toronto, làm việc với nhóm của anh trong lĩnh vực phát triển điện ảnh tương tác, working with his team on developing interactive cinema, các phần mềm đào tạo và các hệ thống môi trường truyền thông. Garrett và I-mmersion chịu trách nhiệm cung cấp Virtual Canada, một hệ thống  tương tác và là mạng 3D trực tuyến  liên kết với các bảo tàng của Canada đã có dịp ra mắt tại gian của Canada tại triển lãm EXPO 2005 ở Aichi, Nhật Bản.

“Quản lý nhóm thiết kế đã đành,” Garrett nói. “Việc quản lý một công ty thiết kế lại là một vấn đề hoàn toàn khác. Tôi luôn nghĩ rằng những điều cần thiết để điều hành các dự án một cách hiệu quả chính là khả năng quản lý nhóm của bạn. Bằng cách tìm kiếm các vấn đề và người nào cần phải làm gì, trong một môi trường trao đổi các ý tưởng sáng tạo không mang tính cạnh tranh, các phương thức quản lý có vẻ như luôn là các giải pháp hiển nhiên.”

Tuy nhiên, việc kết hợp cả 2 luôn là phương pháp hữu hiệu hơn là 1 cách thức đơn lẻ. “Tôi nhận ra rằng, việc độc lập và làm việc 1 mình ít khi mang lại hiệu quả tốt nhất, tuy nhiên, hãy thận trọng khi mục tiêu của bạn là hiệu quả của công việc,” Garrett nói. “Việc kết hợp và tương tác với 1 hoặc nhiều hơn các tâm hồn sáng tạo thường mang lại những gì mà gần đây tôi thường được nghe mô tả như là ‘một cách khác để vứt bỏ các ý tưởng nửa vời’ lại tỏ ra hiệu quả và rất đáng chú ý.”

Hãy cùng thảo luận xem liệu ông ấy đã tương tác với nhóm của mình như thế nào, Garrett chắc không hề có ý định rằng chỉ việc lập kế hoạch và gửi chúng tới nhóm để xử lý các vấn đề.

 “Những gì đang diễn ra trong các cuộc đối thoại với các nhà sáng tạo trong nhóm luôn là một yếu tố quan trọng,” ông nói. “Bạn cần có các chỉ dẫn, định hướng thích hợp trong việc phát triển các ý tưởng,  cần phải có không gian cho mỗi người và cả nhóm, cần biết những gì cần có trong các bản tóm tắt và những gì thuộc về trách nhiệm của các nhà thiết kế, sáng tạo.”

Đa số các đội thiết kế tiêu biểu thường phải đối mặt với nhiều hơn 1 dự án tại một thời điểm, vậy Garrett có lời khuyên nào để giúp bạn có thể tập trung mọi người vào các công việc mà họ đang làm?

 “Tôi luôn phải làm việc đồng thời nhiều thứ cùng một lúc, thậm chí cả khi nghỉ ngơi,” ông nói. “Thực tế mà tôi luôn gặp phải khi đó chính là tinh thần làm việc và khả năng tập trung cho mỗi một thứ trong một ‘không gian riêng’ và điều này lặp đi lặp lại rồi lẽ thường đã trở thành một bài học, thường thì để tạo các điều kiện tốt nhất cho các sự kiện này bạn cần phải có khả năng phân tích và tổ chức tốt. Tôi giữ một mớ danh sách, và tích cực kiểm tra và tái thẩm định chúng hằng ngày. Dù vậy, tôi vẫn thích nhóm được làm việc với 1 dự án tại một thời điểm hơn, và theo kinh nghiệm của tôi thì họ cũng vậy.”

Để giúp các nhà thiết kế thoải mái hơn, Garrett gợi ý rằng, các nhà lãnh đạo nhóm đừng để các thành viên của họ phải buồn chán hay cảm thấy họ không có ‘quan hệ’ gì tới các dự án mà nhóm đang đảm nhận. Mặt khác, ông cũng không bao giờ tách khỏi đạo đức quản lý của mình để tạo cảm hứng  cho những người khác. “Hy vọng những người đã và đang làm việc với tôi đều cảm thấy rằng, giữa chúng tôi có một sự trao đổi 1-1 (one-to-one) hơn là chỉ một kiểu quan hệ ‘động’ của một nhóm, điều này giúp chúng tôi tạo ra các cảm hứng cho công việc,” ông giải thích. “Một nhóm vẫn chỉ là một tập hợp của các cá nhân đơn lẻ.”

Garrett nói rằng, ông không nghĩ là mọi người cần phải tuân theo các khuôn mẫu của các nhà lãnh đạo thiết kế nhất định nào đó, nhưng cũng cần chú ý một số lời gợi ý về các nguyên tắc cơ bản của lĩnh vực này:  “Tôi cho rằng tôi đã xem xét một số xu hướng, khả năng nhất định để có một tổng quan qua tầm nhìn của tất cả những người trong lĩnh vực sáng tạo CG và đi tới kết luận: Khả năng quản lý, các kiến thức sâu sắc và phương thức tư duy ‘hãy nghĩ mọi thứ theo một cách khác’ là một trong những phẩm chất cần thiết nhất trước khi bạn nghĩ đến việc lãnh đạo một nhóm thiết kế.” ■